Listen Now

Епизод 868 | Реакция на ИНТЕРПРЕТАЦИЯ  Започнете работа с идеята, че сте в постоянно тълкуване на случващото се около вас и почти нищо не знаете със сигурност. Например, ако някой непрекъснато ви иска справки за статуса на работата ви, това може да бъде разтълкувано като микромениджмънт. Но този някой може да се притеснява за спазването на бюджета и крайните срокове, които преди са били надвишавани. С други думи, другият не е микроменажиращ, а обгрижващ. Това, че някой закъснява за среща може да бъде разтълкувано като неорганизираност и безотговорност. Но този някой може да е имал инцидент по пътя. С други думи, другият не е неорганизиран, а гипсиран. Това, че някой ви дава повече работа, отколкото можете да свършите заедно с екипа си, може да се разтълкува като незаинтересованост към хората, които са претоварени. Но този някой може да тества какъв е реалния ви капацитет, за да се съобрази с него в бъдеще. С други думи, другият не е форсиращ, а планиращ. Примерите са безброй за това какво се случва и какво интерпретирате, че се случва.   На практика реагирате не на това, което се случва реално, а на ИНТЕРПРЕТАЦИЯТА за това, което се случва.   Това важи и като огледало в обратната посока. Когато реакциите на хората ви озадачават и не са в унисон с доброто ви намерение, това означава, че те реагират не на това, което вие правите, а на това, което те ИНТЕРПРЕТИРАТ, че правите.   -- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html --- 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 867 | Театър на заетостта Може да е изненадващо, но е напълно възможно в един екип да кипи усилен труд, за който се знае ПРЕДВАРИТЕЛНО, че ще има нулеви резултати. Това не би трябвало да се допуска. Но реално се случва. Какво би накарало един мениджър да създаде псевдо-заетост за екипа си, която не само има нулеви финансови резултати, но и силно демотивиращ ефект за хората, които вършат безсмислени дейности? Естествено, здравият разум не би подтикнал човек да натовари екипа си с такава работа. Но страхът може да го подтикне именно в тази посока. Страхът от влизане в конфликт в стил Давид и Голиат с още по-старши мениджъри. Страх от ескалация или страх от това да не бъде обвинен, че не е екипен играч, който саботира общите усилия. Оказва се, че воден от страха за собствената си кожа, един мениджър може да навреди на десетки или стотици хора, за чието представяне отговаря, само защото няма умението или желанието да се противопостави на безсмислени изисквания към него, които само отчитат дейност. В подобни случаи е лесно да се обвини конкретния човек за това, че не е достатъчно смел. Но истината е, че подобни нездравословни практики са отговор на още по-нездравословни практики от горните етажи. Практики, при които няма чуваемост, псевдо-заетостта се изисква, а след това се наказва. Хората са виновни до доказване на противното и какво ли още не. В крайна сметка, всеки екип е огледало на мениджъра си. Ако екипът се натоварва и се съгласява с псевдо-заетост за отчитане на дейност, това означава, че и самият мениджър е псевдо-мениджър за отчитане на дейност.    -- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html --- 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 866 | Без мента, глог, валериан или лексотан Независимо дали в темите на обученията става въпрос за даване на обратна връзка, за управление на времето или делегиране, темата за управлението на стреса се появява почти всеки ден в тренинг залата. Повечето хора все още си мислят, че източникът на стреса е някъде там извън тях – при шефа им, при клиентите, при амбициозните планове или при колегите. Няма нищо по-далеч от истината. Източникът на стреса винаги е в самия човек. Доказателство за това е, че при една и съща работна ситуация, едни хора реагират със стрес, паника и хаотични действия. А други, реагират хладнокръвно, с разбиране и спокойствие. Кое тогава създава стреса? Ситуацията или самият човек? Очевидно е, че в този и подобни случаи, не са външните обстоятелства и чуждите реакции. А собствените реакции на чуждите реакции. Това е добрата новина, защото причината за изпитването на стрес се прехвърля от другите върху себе си. Оттук, всеки сам избира как да регулира собствените си реакции на чуждите реакции. Някои взимат глог, мента и валериан. Други взимат лексотан. Трети оставят леката и тежка химия настрана и вникват в това, какво у тях е истинският източник на стрес. Това със сигурност не е липсата на успокоителни. Всеки ще си отговори сам за себе си. Ако търсите в себе си, имате шанс да се отървете от прекомерния стрес на работното място. Всъщност, той не е на работното място, а в главата на работещия.   -- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html --- 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод с Красимир Байлов - Managing Partner - Intway Представяне - 00:36 Работа СЪС, вместо работа ЗА - 05:55 До какво може да доведе провеждането на труден разговор - 14:50 Кога е подходящо да се използва принципа #‎disagreeandcommit - 23:44 Любими книги - 40:11 --- https://intway.com/

Епизод 865 | Липсата на време е резултат, а не причина Хората в екипите може да си мислят, че не вършат важните неща, защото нямат време. Но истината е, че липсата на време е резултат на лошо планиране, сбъркани приоритети, неефективни срещи, дълги часове на кипящ безсмислен труд, разсейвания, прекъсвания и т.н. За натрупването на умора и оттам забавянето в работата дори няма да стартирам. Така че, вижте в резултат на какво точно не ви стига времето. Направете промяна в планирането, приоритизирането, безсмислените срещи, прекъсванията, разсейванията и т.н. Третирайте синдрома вместо симптома.  -- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html --- 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 864 | Провалената обратна връзка е обратна връзка за даващия, а не за получаващия Когато стане въпрос за даване на обратна връзка, има две неща, с които не може да сбъркате, ако ги включите във всеки подобен разговор. Първото е обратната връзка да се даде с грижа и уважение към човека. Освен КАКВО казвате по време на обратната връзка, много по-голямо значение има КАК го казвате. Хората ще реагират на енергията с която говорите, а не на това какво точно казвате. Второто нещо, което понякога се пропуска поради различни причини, е обратната връзка да бъде специфична, вместо абстрактна от типа на “Бъди по-уверен”, “Действай смело”, “Бъди дипломат” и т.н. Например, ако дадете абстрактната обратна връзка “Бъди по-смел”, не помагате особено много. Но ако кажете “Бъди по-смел в срещите с другите отдели и искай помощ от колегите си, когато не ти стигат хора”, това е малко по-различно. И по-разбираемо какво точно се очаква да се промени. В крайна сметка, ако сте дали обратна връзка, след която не следва подобрение, не се сърдете на хората отсреща. Вижте дали сте я дали уважително или назидателно. Дали сте я дали в стил Найк “Just do it” или има конкретика и ясни стъпки за промяна. Провалената обратна връзка е обратна връзка за даващия, а не за получаващия.  -- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html --- 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 863 | Положителен + дълготраен ефект Ако усилията на мениджърите на екипи водят до положителни, но временни резултати, нещо не е наред. Например, промотиране на нова позиция, която меко казано, е измислена в движение, само за да се задържи някой, има положителен, но краткотраен ефект. Всякакви други бонуси за задържане имат положително, но временно въздействие. Вижте, кои са нещата в работата ви, които имат положителен и дълготраен, вместо краткотраен ефект. Те са повече, отколкото си мислите. Например, създаването на прозрачност, предвидимост и чуваемост имат едновременно положителен и дълготраен ефект. Освен чуването на гласа на хората, използването на техните предложения за реални промени отново има положителен и дълготраен ефект. Уважението, откровеността, даването на втори шансове и безброй други неща могат да имат положителен и дълготраен ефект за добрата екипна работа. Постигането на положителен и дълготраен ефект изисква от мениджърите да имат голям бюджет с търпение, емпатия и смелост. Постигането на положителен и краткотраен ефект изисква от мениджърите да имат голям бюджет с финансови стимули. И двата бюджета имат своето място в работата. Но само единият е практически неограничен и може да се ползва постоянно. И то с дълготраен ефект.   -- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html --- 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 862 | Лесния или тесния път за работа с хора Когато питам лидерите на екипи от какво имат нужда, за да работят екипите им по ефективно, типичните отговори са от рода на: да делегирам повече оперативни задачи, да отделям повече време за хората, да подравнявам приоритетите по-редовно, да давам по-често положителна обратна връзка и т.н. Това е добре. Най-вече, защото всички тези неща зависят от самите лидери, а не от трети лица. Но понякога, някои лидери казват, че за да могат да си вършат ефективно работата, мениджърите над тях трябва да се променят. Тези отгоре следва да са по-разбиращи, да дават повече време, да проявяват по-голяма чуваемост. Това са логични, но нереалистични желания. Нереалистични, не защото не могат да се случат. А защото изискват трети лица да се променят, докато те вероятно нямат желание или капацитет за такава промяна у себе си. Така, всеки лидер, който си фантазира прекият му ръководител да е по-разбиращ, търпелив и общо взето такъв, какъвто на него му харесва, се самообрича на страдание докато работи с този пряк ръководител, който няма желание да се промени. Обратното на това е, всеки да обърне поглед към себе си и откровено да погледне своите, а не чуждите умения за работа с хора. С други думи, вместо да се фантазира прекият ръководител да е по-разбиращ, да се отговори на въпроса “Какво зависи от мен, за да мога да работя с пряк ръководител, който не е разбиращ, търпелив и общо взето такъв, какъвто на мен ми харесва?” Всеки сам избира за себе си дали да върви по лесния или по тесния път, когато стане въпрос за работа с хора. По тесния път има по-големи камъни. Те по-трудно се бутат и заобикалят и по-лесно се пада около тях. Но по тесния път се стига много по-далеч, в сравнение с лесния. -- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html --- 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 861 | Преодоляване или прехвърляне на трудностите Колкото повече различни възможности за развитие в работата – толкова по-малко отдаденост при реализирането им. Толкова е лесно човек да се прехвърли от една позиция на друга в една компания. От един проект в друг. Това създава желание за отказване или напускане още при първата по-сериозна трудност или по-заплетен конфликт между различните страни. Едни хора избират да се развиват като работят и преодоляват трудностите си. Други избират да се развиват като ги заобикалят или прехвърлят на други. Прехвърлянето на отговорността за справяне със собствените трудности в работата е като да прехвърлите отговорността за това някой друг да ходи на фитнес вместо вас. Но вашето тяло да се развива. Няма как да стане. Работата с трудностите означава работа върху себе си. Това означава преодоляване на страховете, овладяване на емоциите и егото. И много други неща. Накратко – прогрес. Избягването и прехвърлянето на трудностите означава избягване на работата върху себе си. Това означава увеличаване на страховете, робуване на егото и емоциите. И много други неща. Накратко – регрес. -- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html --- 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 860 | Питащ, вместо презентиращ В срещите нямате нужда от пасивно слушащи и кимащи. Имате нужда от активно вникващи, разбиращи и действащи. За да видите тази промяна в другите, следва първо да направите някаква промяна в себе си. Преди да продължите с четенето на поста, замислете се, каква промяна в начина, по който провеждате екипните си срещи, би довела до превключване от пасивно слушане към активно участие, поемане на конкретни ангажименти и реални действия. Може много да се говори за това защо въпросите са значително по-добър начин за провеждане на срещи и осмисляне на даден проблем, отколкото едностранното обяснение и презентиране. Задаването на въпроси и отговарянето им много по-лесно оформят контурите на разбирането ни и обвиват значението на проблема със смисъл, който създаваме сами отвътре навън. Слушането и гледането на презентации правят точно обратното. Те отразяват чуждото разбиране върху нашето съзнание, което е в непрекъсната игра на неравно догонване. Получателят на информация няма как да разбере в пълнота какво му се говори, докато се опитва да догони мисълта на презентиращия. В осмислянето на казаното винаги ще се губят секунди, които със сигурност изяждат от чуването на следващата информация, която има нужда от осмисляне. Затова, ако искате наистина да ви разберат, питайте. С паузи. Но какво правим на практика? На практика в срещите повтаряме по няколко пъти едно и също нещо докато ни разберат. И повтаряме с увеличаващи се децибели. Все едно проблемът е в чуването. Докато той всъщност е в разбирането. Ако някой не ни е разбрал правилно, това означава, че ние не сме обяснили коректно. Или още по-точно, не сме питали коректно, за да бъдем разбрани правилно.  -- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html --- 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 859 | Малките обещания Хората в екипите няма как да вярват на мениджърите си за големите обещания, ако те не изпълняват в ежедневието си дори малките.   Малки обещания от рода на:   - Ще приключа срещата навреме. Но не приключват. - Ще звънна след 5 минути. Но не звънват. - Ще проверя с юристите. Но не проверяват.   В същото време, хората в екипите ще дадат кредит на доверие за големите обещания, даже и те да изглеждат невъзможни, ако мениджърите изпълняват в ежедневието си дори малките.   Малки обещания от рода на:   - Ще приключа срещата навреме. И приключват навреме. - Ще звънна след 5 минути. И звънват след 5 минути. - Ще проверя с юристите. И проверяват с юристите.   Подсъзнателно хората знаят, че както мениджърите им се отнасят към малките обещания, така се отнасят и към големите. Обещанието е обещание. Независимо към кого и за какво. -- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html --- 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 858 | Идеалните хора Преди години получих негативна обратна връзка след едно обучение за това, че съм казал в залата, че няма идеални хора. Бях казал на мениджърите, че няма идеални хора и затова следва да помагат на колегите си да се подобряват в работата си, но да не изискват от тях невъзможни неща, като това да бъдат идеални. Една от участничките се засегна от това, и написа в обратната си връзка, че се е почувствала зле от твърдението ми, че няма идеални хора, и го е приела като обида към нея. Оттогава не казвам, че няма идеални хора. Казвам „Да приемем за момент, че няма идеални хора.“ Но да се върна към твърдението и търсенето на идеалните хора. В една притча се разказва за това, как един мъж не се задомил, защото търсел идеалната жена. Един негов приятел го попитал как така е възможно след толкова години усилено търсене да не я открил. Той отговорил, че я е открил. Но и тя търсела идеалния мъж. В търсенето на идеалните хора, мениджъри и компании, търсещите от всички страни могат да се окажат в ситуацията на горните двама. Да приемем за момент, че няма идеални колеги, няма идеални мениджъри и няма идеални компании. Вместо да изискваме от другите да са идеални, нека да се опитаме ние да сме идеални в това, което правим. И да помагаме на другите да станат идеални в това, което те искат да правят. Ако сме в позицията на мениджърите – можем да помогнем на колегите си да стават по-добри в работата си. Ако сме в позицията на колегите - можем да помогнем на мениджърите си да станат по-добри в това да управляват екипа. С други думи, и в двата случая да помогнем на другата страна да става по-добра, вместо да ѝ се сърдим, че не е идеална. Една притча за финал. На една улица имало две съседни къщи. В едната непрекъснато имало скандали и крясъци. В другата – пълен мир и спокойствие. Мъжът от неспокойната къща един ден решил да отиде да види как е възможно при съседите да има непрекъснат домашен дзен. Докато гледал през прозореца, видял съседната жена как чистела коридора. В един момент тя рязко се втурнала да вдигне телефона в другия край на къщата. В същото време, мъжът ѝ влязъл, бутнал кофата с вода и разлял навсякъде. Като видяла това, жената казала: “Каква грешка допуснах, че оставих кофата до вратата.“ Мъжът ѝ отговорил “Не, аз направих по-голяма грешка, че влезнах прекалено бързо през вратата.” Като се прибрал вкъщи, наблюдаващият мъж, казал на съпругата си, че е разбрал каква е тайната за семеен мир и разбирателство. Той казал на съпругата си – при съседите има постоянен мир, защото всеки си мисли, че е сбъркал и гледа да се поправи. При нас има постоянна война, защото всеки си мисли, че е прав и иска другият да се поправи. -- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html --- 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 857 | Подводни камъни при вътрешно промотиране Вътрешното промотиране на мениджъри има много предимства, но има и недостатъци. Особено тогава, когато новият мениджър става отговорен за представянето на бившите си колеги, вместо да се промотира в нов екип. Точно както слънцето свети, дори и да не го виждаме скрито зад облаците, така и неприемането и саботирането на новите мениджъри от бившите им колеги съществува, въпреки че е скрито зад автоматичните поздравления и фасадните усмивки. Завистта и пренебрежението остават скрити, но истински. Размитата граница между личното и професионалното не е основният проблем в подобни случаи. Основният проблем е, че новопромотираните мениджъри попадат в капана на самотните играещи треньори. Те задават тон със собственото си раздаване на терена. Но нямат сили, време и умения да адресират адекватно всяко индивидуално представяне на колегите си. Някои от тези колеги изостават, но мениджърът им компенсира забавянето, като върши тяхната работа. Други откровено се скатават. Трети дори умишлено подливат вода. Така, колкото повече новите мениджъри се раздават на терена, толкова повече отборът страда.  Общото екипно представяне изостава, защото един човек не може да компенсира несправянето на всички останали. В тези случаи, новите мениджъри имат нови и различни отговорности, но уменията и нагласите им са все още стари. Вниманието им е все още към отмятането на задачи, където се чувстват в свои води, вместо в това да подсигурят, че всеки човек в екипа получава индивидуално отношение. Както с позитивната обратна връзка за добре свършената работа. Така и с директната и навременна комуникация, когато има разминаване между поетите и изпълнени ангажименти. -- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html --- 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 856 | Разминаване в стандартите  Ако в даден екип има разминаване между стандартите за работа на компанията и настоящето представяне на хората, всеки мениджър има избор. Той може да занижи стандартите на компанията до нивото на представянето на екипа си. Така ще парфюмира лошото представяне пред шефовете си с това, че няма хора и, че материалът не става. Това разкрива мисловна нагласа, че проблемът е в другите, а не в мениджъра. Такива мениджъри са пасив за компанията си. При работа с тях, хората влошават представянето си. Въпрос на време. Или пък, в по-редки случаи, този мениджър може да избере да повиши представянето на екипа си до стандартите и изискванията на компанията. Това разкрива мисловна нагласа, че проблемът е в мениджъра и неговото управление, а не в другите и тяхното изпълнение. Такива мениджъри са актив за компанията си. При работа с тях, хората подобряват представянето си. Въпрос на време. -- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html --- 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Предимства и недостатъци на 4-дневната седмица - NOVA TV

Епизод 855 | Първата крачка Настояването за това някой друг да направи първата крачка в нашата посока е като да стоим на спрял ескалатор и да не мърдаме, докато ескалаторът не се задвижи. Можем да настояваме колкото си искаме и да стоим на едно място. Но можем и да направим първата крачка. В посоката, която изискваме от другите. Тези, които създават правилата, не ги спазват. Тези, които искат да бъдат изслушани, непрекъснато прекъсват. Тези, които изискват професионално отношение към себе си, имат каруцарско отношение към другите. Сега, вгледайте се в “тези”. Ако се вгледате достатъчно дълбоко, вероятно ще видите себе си. Ако създаваме правила, първо самите ние следва да ги спазваме. Ако искаме да бъдем изслушани, първо самите ние следва да изслушаме. Ако изискваме професионално отношение от другите, първо ние следва да го дадем.  -- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html --- 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 854 | Откровеност със себе си Забелязали ли сте, че когато изпитвате желание да промените някой, това, което наистина искате, е другият да бъде и да се държи повече като вас? Ако вие сте позитивни, очаквате позитивност. Ако вие сте директни, очаквате директност. Ако вие сте откровени, очаквате откровеност. Обаче. Не можете да проведете откровен разговор с човек, който не е готов да бъде откровен със самия себе си. Ако искате да промените някой в посока, в която той не иска да се променя, това си е чиста агресия. Истинският въпрос тук не е свързан с това какво може да направите, за да подобрите комуникацията помежду си. А, по-скоро, да видите какво е необходимо да (не) правите, така че човекът да се свърже със собствените си нужди и желания в работата. Един от лесните начини да направите това е като си представите, че работите с хора, които нямат нужда да работят. Но го правят. Не заради вас, а заради себе си. Та, замислете се, как бихте работили с такива хора в екипа си, които не искат да бъдат променяни. Такива, които отдавна са пуснали тежестите на чуждите очаквания и просто искат да работят за себе си, докато работят с вас. Дори и това желание все още да не се е избистрило напълно. То обичайно се появява тогава, когато човек е намерил сили да бъде откровен със себе си, преди да се опитва да бъде откровен с другите. Тези сили няма как да се съберат, когато се работи само на високи обороти. Необходимо е забавяне. Дори спиране. -- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html --- 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 853 | Гръбнак, твърд като еклер   Мениджърите, които искат да бъдат харесвани от всички в екипа си, са малко по-опасни от другите, които въобще не ги е грижа, дали ще бъдат харесани от хората, с които работят. При вторите, поне всеки е наясно къде стоят и какво имат предвид, когато има дискусия. При тези, които искат да бъдат харесани от всички, нещата са точно наобратно. Те имат гръбнак, твърд като еклер. В срещите, тези мениджъри редовно се съгласяват с взаимно противоположни позиции. Така създават повече объркване, отколкото яснота. Взимането на дори тривиални решения потъва в спиралата на безкрайното и безполезно говорене. Постепенно, хората в екипа също започват да заприличват на мениджърите си – не заемат конкретни позиции, не поемат твърди ангажименти, отговарят уклончиво и многозначно. От толкова много меки гръбнаци, целият екип започва да прилича на една еклерова торта. Красива, но крехка. -- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html --- 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 852 | Забелязване на резултатите  Няма особена полза от това да сте супер бързи и продуктивни, ако нямате търпението да спрете и да се насладите на резултатите. Безспирното препускане в един момент води до поява на безразличие към собствените успехи. С течение на времето, това къса допаминовата връзка между усилията и резултатите. Превръща дори супер динамичната и интересна работа в монотонна и предвидима сапунка. Това се случва почти незабелязано. Но бързо става видимо, ако се огледате и забележите колко от нещата, за които сте мечтали преди, отдавна вече присъстват в ежедневието ви. Но все пак остават незабелязани. -- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html --- 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 851 | Ходене НА работа или ходене ДО работа  Нивото на ангажираност на всеки екип постепенно ще падне до нивото на най-слабо ангажирания член на екипа. Освен, ако това не се адресира навреме. Най-неангажираният член на екипа не просто тежи с изоставането в работата си. Той пречи много повече с въздействието си върху морала на всички останали. Ако хората имат сходни позиции и сходни възнаграждения, не е особено справедливо тези, които ползват фалшиви болнични, възприемат се като председатели на несъществуващи синдикати и нонстоп говорят зад гърба на колегите си, в края на месеца да получат същата заплата като всички останали, които съвестно си вършат работата. В подобни случаи, най-болезненото решение, може да бъде не само най-бързо, но и най-полезно. И то е – освобождаване. Това освобождаване не просто ще улесни работата на екипа. То ще даде и сигнал на следващия най-слабо ангажиран, че ходенето НА работа е различно от ходенето ДО работа. -- Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html --- 3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S