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 | En formation, discussion du courage managérial, ce qui m'amène quelques réflexions.  Qu'est-ce que le courage?  Larousse: • Fermeté, force de caractère qui permet d'affronter le danger, la souffrance, les revers, les circonstances difficiles : avoir du courage. Synonymes: audace - bravoure - héroïsme - vaillance - valeur Antonymes : couardise - frousse (familier) - peur - poltronnerie - trouille (populaire) • Ardeur mise à entreprendre une tâche : travailler avec courage. • Force, énergie et envie de faire une action quelconque : avoir le courage de se lever. Synonymes : énergie - résolution - volonté  Etymologie: De l’ancien français corage, du latin cor, (« cœur ») et du suffixe -age. -age: du suffixe latin -atĭcus ou -atĭcum, ex. viaticum qui a donné voyage.  Ensemble des caractères relatifs au [subst. de base] » ou celui de « collection des choses qui en font partie. Le courage, c'est la caractéristique de celui qui a du cœur.  Le courage est à distinguer d'autres notions à connotations plus péjoratives, comme l'audace ou la témérité, pour lesquelles le moteur de l'action n'est pas la peur, mais le désir ou l'orgueil.   Caractéristiques: - Fermeté, force de caractère - Audace, bravoure, héroïsme, vaillance, valeur - Ardeur - Energie, résolution, volonté  Actions essentielles:  - Affronter le danger, la souffrance, les revers, les circonstances difficiles - Affronter ce qui nous fait peur - Faire face - Ne pas fuir (peur!)  Affronter: a-fronter - Du latin ad- (« à »), marquant la direction, le but; fronter: faire front - Sens locatif : se mettre sur… → voir accouder et accroupir « se mettre sur les coudes, se mettre sur la croupe ». - Sens directionnel : mettre, mener à → voir aboutir et aliter « mener au but, mettre au lit ».  Il y a donc un changement d'état, de dynamique, de posture. Il y a décision "que ça suffit", je me fronte / tourne vers la difficulté.  Cela ne veut pas dire que je me confronte, mais je me prépare. Donc avoir du courage, c'est se positionner pour faire face à ses peurs.  Comment? - Regarder notre peur en face: faire le bilan - Regarder notre besoin en face: justice / altruisme, ou ego? - Décider de faire face à notre peur : ○ Coûts / bénéfices, Pour / contre ○ "C'est la bonne chose à faire", lien avec la justice (Confucius: « Comprendre ce qui est juste et ne pas le faire démontre l'absence de courage ») ○ André Comte-Sponville: le courage doit être guidé par le sens de la justice ; il n'est estimable que lorsqu'il est accompagné d'altruisme.  Prenez un exemple de votre vie professionnelle. De quoi avez-vous peur? Qu'est-ce que cette peur vous indique sur vous? Vos besoins? Pourquoi n'y faites-vous pas face?  Avez-vous compris ce qui serait juste si vous affrontiez votre peur? Est-ce la (bonne) chose juste à faire? Quelle hypothèse faites-vous qui vous empêche de lui faire face?  Agir avec courage? Lien avec l'assertivité, au prochain épisode!  Recommandation: introduction à la musique classique => Spotify 100 + 1 Essential Composers 

 | Plusieurs paradoxes: - Des personnes qui se plaignent d'avoir trop de travail - Certaines personnes qui bossent 60 heures par semaine et sont heureuses; d'autres qui en font la moitié (à 100%) et qui ne le sont pas ○ Les gens qui font comme eux les louent ○ Les gens qui n'y arrivent pas les jalousent  Voir épisode 91 (santé en entreprise)  Une prise de conscience récente: la quantité de travail que nous avons à faire est infinie. Cela ne s'arrêtera jamais: il n'y aura jamais "plus de travail".  Conséquences: - Parler de quantité de travail est inutile => remplacer par priorités - Parler d'heures de travail est inutile => remplacer par équilibre personnel  Quelle est la bonne quantité de personnes dans une équipe?  C'est donc une question de débit (tâche par heure) et non de volume  Savoir que la quantité de travail est infinie est salvateur parce que ce qui compte, c'est ce que je vais faire et dans quel ordre, et pas quand je vais terminer.  Oui mais je ne vais pas bosser gratuitement (nombre d'heures!) Je suis payé pour bosser 40 heures par semaine  Peut-être, mais la plupart des personnes aujourd'hui sont employées pour accomplir une mission (description de poste :-()  La vraie question, c'est: qu'est-ce que je reçois en retour pour le travail que je fournis? Si j'ai ce que j'estime juste (rémunération, satisfaction, etc.) alors le nombre d'heures (la quantité de travail) importe peu.  Oui mais les syndicats.  Oui mais peut-être devraient-ils se battre encore plus pour améliorer les conditions de la performance au travail - ne plus se focaliser sur les heures ou les salaires…  Ce que cela veut dire: - Je dois me préoccuper de mes priorités - Je dois me préoccuper des priorités de mon équipe - Je dois augmenter la taille de mon tuyau (débit) - Je dois améliorer la qualité de mon équilibre ressources / contraintes - Je dois développer des outils de gestion du stress (de ma perception du stress)  Exemple de perception de stress 1 La même personne travaille dans deux univers différents:  - Un dans lequel elle accomplit 10 tâches en en ayant planifié 10 - Un dans lequel elle accomplit 10 tâches en en ayant planifié 20  Exemple de perception de stress 2 Je rends un travail qui correspond aux attentes de ma cheffe mais pas aux miennes  Exemple de perception de stress 3 Je regarde la taille de mon backlog (les choses à faire) et je panique… parce que je ne vois pas que derrière les choses que je sais que je dois faire, il y a celles qui attendent mais que je ne connais pas encore!  Deux clés: - Le traitement du sentiment d'être submergé-e par le travail (source de stress) - L'équilibre ressources / contraintes  Sentiment: Ce sentiment vient d'une représentation incorrecte de ce qui compte vraiment: le débit (et non le volume). Il faut reprogrammer cette représentation: - Quantité => Priorité - Heures => Equilibre - Tout faire => Faire dans le bon ordre - Partir quand j'ai fini => partir quand je suis fatigué-e  Equilibre: - On en reparlera - En gros: ○ Travailler sur le sentiment de stress (contrainte) ○ Travailler sur ses ressources au travail ○ Travailler sur ses ressources dans le privé ○ (travailler sur les contraintes dans le privé)  Le message: ce n'est pas la quantité qui compte c'est le débit  Recommandation: Dune (à voir et à lire)

 | James Ryan (recteur Harvard Graduate School of Education)  5 questions essentielles pour une vie meilleure  1) Attends, quoi? COMPREHENSION Clarification avant jugement => épisode 10 LEAD! C'est la question du "E" de Explore Inquiry over Advocacy = enquêter plutôt que plaider / argumenter  2) Je me demande pourquoi, je me demande si = CURIOSITE Rester curieux, ouvrir des possibilités  3) Est-ce que nous ne pourrions pas au moins… = PROGRESS Chercher le consensus, comme en négociation (épisode 27)  4) Comment puis-je aider? = RELATION Demander avec humilité, reconnaître l'expertise des autres  5) Ce qui est vraiment important pour moi, c'est… = SENS Donner aux autres une fenêtre sur soi  Bonus: 6) Ai-je obtenu ce que je voulais de la vie, malgré tout ? Ces 5 questions aident à répondre OUI!  La question du mois: comment obtenir du feedback sur soi? Le demander dans une situation concrète et dire merci! Voir feedback épisode 19.

 | Concept original de Stephen Covey, auteur de "The 7 Habits of Highly Effective People"  Il y a les choses qui me préoccupent et celles qui ne me préoccupent pas (pour mémoire, épisode 59 Why Worry).  Dans celles qui me préoccupent, il y a celles sur lesquelles j'ai de l'influence. La proactivité élargit le cercle d'influence alors que la réactivité le réduit - une raison de plus d'avoir un vrai système de gestion personnelle qui permette de conserver le contrôle sur mes activités.  Dans celles sur lesquelles j'ai de l'influence, il y a celles que je contrôle. Ce sont celles sur lesquelles je vais essayer de passer le plus clair de mon temps.  Du coup, comment appeler les choses qui me préoccupent sur lesquelles je n'ai ni influence ni contrôle?  Les choses que je dois accepter.  Donc C-I-A: contrôle, influence, acceptation.  Exemple: mon chef me micromanage.  Depuis le centre: Cercle de contrôle = mon attitude vis-à-vis de mes propres collaborateurs, ma manière de réagir face à ses demandes, mes choix de conversations vis-à-vis de lui Cercle d'influence = l'attitude de son équipe vis-à-vis de lui, sa réputation, etc. Le reste: je dois l'accepter.  Exemple: j'ai peur de perdre mon job Depuis le centre: Cercle de contrôle = mon attitude, ma manière d'agir, de réagir Cercle d'influence = mon réseau, ma réputation Le reste: je dois l'accepter. Remarquez que cela va me détendre, me rendre moins stressé, moins anxieux, donc plus productif, donc il sera moins probable que je perde mon job: si j'accepte que je peux perdre mon job, j'ai moins de chance de le perdre.  Il ne s'agit pas de défaitisme, de pessimisme. Il s'agit de réalisme. Pas renoncer, pas me résigner. Accepter et agir en conséquence.  Epictète (Discours): ""La tâche principale dans la vie est simplement la suivante : identifier et séparer les choses afin de pouvoir me dire clairement lesquelles sont des éléments extérieurs qui ne sont pas sous mon contrôle, et lesquelles ont trait aux choix que je contrôle réellement. Où dois-je chercher le bien et le mal ? Non pas dans des éléments extérieurs incontrôlables, mais à l'intérieur de moi-même, dans les choix qui sont les miens."

Rerun Episode 46 // Eloge de l'honnêteté radicale by Vincent Musolino

La personne de confiance (PC) agit dans le cadre légal suisse de la protection de la personnalité décrit dans 328 CO (code des obligations), 6 LTr (loi sur le travail), OLT 3 (ordonnance sur la protection de la santé) et 4 LEg (loi sur l’égalité entre femmes et hommes).En gros:- Personne "de confiance" avant d'aller voir son chef ou RH- Personne qui aide à la prévention et à la résolution des RPSMission de la personne de confianceEcoute et l’orientation de la personne demandeuse. Favorise la recherche de solutions en cas de conflits et de souffrances au travail chaque fois que cela est possible.Devoirs de la personne de confianceObligation de moyen et non de résultat. Garantit une confidentialité et une impartialité stricte.Produit régulièrement un rapport d’activités anonymisé.Actions de la personne de confianceMet en place un dispositif de personne de confiance en collaboration avec le mandant = a minima contact pour les collaborateurs et collaboratrices + sensibilisation aux RPS au moyen d’ateliers.Prise de charge d'une demande:- Contact par la personne demandeuse ou mandatée par le mandant- Ecoute bienveillante, confidentielle et de qualité- Selon la problématique qui lui est soumise○ Aide à la clarification de la problématique○ Accompagne l’identification des besoins○ Oriente vers d’autres professionnelsDans tous les cas, la personne de confiance doit obtenir la libération de son obligation de confidentialité vis-à-vis de la personne demandeuseCas traités- Stress élevé- Conflits ou tensions- Mobbing- Harcèlement- Difficultés personnelles impactant le travail- Etc. !Qualités de la personne de confiance- Ecoute- Cadre de travail en SuisseEt maintenant?Vous êtes intéressés par devenir personne de confiance? www.cspce.chVous aimeriez voir un dispositif de personnes de confiance mis en place dans votre organisation? info@coapta.chDernier épisode avant l'été!11.07 Ep 046 Honnêteté radicale18.07 Ep 092 Cercles de Covey25.07 Ep 102 Questions essentielles01.08 Ep 112 Charge de travail08.08 Ep 132 CourageDe retour le 15 août!Accès gratuit à toutes nos ressources:www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast:www.coapta.ch/podcastUne production COAPTA, copyright 2022 COAPTA SàrlSite internet: www.coapta.ch

Fred Kofman, Conscious Business3 qualités essentielles à développer:- Responsabilité inconditionnelle- Intégrité essentielle- Humilité ontologique1 D'abord, humilité ontologique: - Ma perception est limitée- Mon point de vue personnel est limité- Je ne peux pas savoir seul.eC'est la condition sine qua non pour appréhender les situations difficiles avec recul.Le fait de "savoir" ne fait que nous précipiter dans des automatismes comportementaux.Hors, dans les situations complexes (voir épisode 49), il faut d'abord sonder / tester donc être capable d'observer ce qui se passe.Et la science alors? C'est la tentative collective de dépasser les limites de l'individu: à plusieurs, nous établissons un point de vue agrégé, sommé.Donc d'abord: apprendre => attitude du learner / apprenant.e=> compréhension de la situation2 Ensuite: dans quelle direction agir?=> intégrité essentielle: il y a le succès et le succès par-delà le succès.Chaque action a deux objectifs: le résultat et la manièreLa manière est plus importante que le résultat parce que seule la manière dépend de vous!3 Enfin: comment agir?Avec respons-abilité, avec les cartes que j'ai en main (épisode 92).Etre un acteur.rice, c'est voir comment matcher mes compétences et mon devoir / ma volonté.Conséquence directe de l'humilité ontologique qui m'a permis d'observer.En résumé: être un player-learner, c'est interroger la situation et choisir son action en respectant ses valeurs profondes.Recommandation du mois: sac à dos GoMaticAccès gratuit à toutes nos ressources:www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast:www.coapta.ch/podcastUne production COAPTA, copyright 2022 COAPTA SàrlSite internet: www.coapta.ch

Humilité ontologiqueC'est la troisième des 3 qualités essentielles que Kofman décrit dans Conscious Business:- Responsabilité inconditionnelle (épisode 145)- Intégrité essentielle (épisode 146)- Humilité ontologiqueDeux citations:- "Nous ne voyons pas les choses telles qu'elles sont. Nous voyons les choses telles que nous sommes" (Le talmud)- "La beauté des choses existe dans l'esprit qui les contemple" David HumeModèles mentauxNos filtres - biologie, langue, culture et circonstances personnelles - façonnent nos modèles mentaux. Nous ne reconnaissons pas nos modèles mentaux ; ils sont transparents et invisibles pour nous. Nous voyons le monde à travers eux, mais nous ne les voyons pas. L'arrogance ontologique est la croyance que votre perspective est privilégiée, que la vôtre est la seule vraie façon d'interpréter une situation. L'une des caractéristiques de l'arrogance ontologique est que vous ne distinguez pas votre identité de vos opinions.L'arrogance ontologique mène directement au contrôle unilatéral. Le modèle de contrôle unilatéral repose sur trois hypothèses : - Je suis parfaitement rationnel. - Mon point de vue est objectif ; il n'est pas brouillé par l'émotion ou influencé par des préoccupations personnelles. - Je vois les choses telles qu'elles sont ; aucun modèle mental ne filtre ma perception. Les autres ne le sont pas.Conséquences- Les erreurs méritent d'être punies. - Chaque fois que quelque chose ne va pas, quelqu'un doit en assumer la responsabilité. - La personne responsable doit être punie. - La peur de l'échec favorise la réussite.Le modèle de contrôle unilatéral possède des mécanismes de défense automatiques. Son système immunitaire est réglé pour détruire tout ce qui menace ses croyances et ses hypothèses.C'est exactement la toxicité de l'arrogance ontologique. Le contrôleur, inconscient de ses modèles mentaux, vit ses opinions comme de véritables descriptions du monde public "réel". Il ne dira pas "Je n'aime pas les brocolis" ou "Je ne sais pas comment travailler avec Sally", deux déclarations à la première personne. Ils feront des déclarations à la troisième personne en prétendant décrire comment les choses sont au lieu de dire comment ils les pensent.Cinq stratégies pour l'arrogance ontologique : - Définir des objectifs de manière unilatérale. - Conquérir les autres. - Manipuler l'information. - Utiliser une motivation externe. - Supprimer les sentiments.Le solvant le plus puissant de l'arrogance ontologique n'est pas la volonté, mais l'humour. Humilité ontologique (learner / apprenant)Elle repose sur trois hypothèses : - Ma rationalité est limitée. - Mon modèle mental conditionne mes perceptions et mes interprétations. - Mon point de vue est toujours partiel. Conséquences:- Par conséquent, je ne peux prétendre à aucune certitude sur la façon dont les choses sont ou seront dans le futur. - Mes croyances ne sont que des hypothèses, toujours susceptibles d'être confirmées. Les autres perspectives sont complémentaires. - Comme les autres personnes fonctionnent avec des modèles mentaux différents, elles peuvent voir des choses que je ne vois pas. Ils peuvent fournir des données supplémentaires qui peuvent mieux éclairer mes évaluations. - Par conséquent, je suis désireux de comprendre les points de vue des autres, surtout lorsqu'ils sont en désaccord avec les miens. - Les erreurs sont des opportunités d'apprentissage. - Un défaut est un trésor. - Comme un symptôme qui révèle une maladie sous-jacente et permet son traitement, une erreur est une occasion d'examiner et d'améliorer le processus qui l'a créée.L'humilité ontologique est la reconnaissance du fait que vous n'avez pas de prétention particulière sur la réalité ou la vérité, que les autres ont des perspectives tout aussi valables qui méritent respect et considération. Ces trois hypothèses déterminent cinq stratégies :- Définir les objectifs et les stratégies

Intégrité essentielleC'est la deuxième des 3 qualités essentielles que Kofman décrit dans Conscious Business:- Responsabilité inconditionnelle- Intégrité essentielle- Humilité ontologiqueAntithèse: L'égoïsme essentiel est la concentration exclusive sur la satisfaction de l'ego, sans se soucier du bien-être des autres. C'est la recherche d'une satisfaction immédiate, sans tenir compte des conséquences à long terme de ses actes sur les autres - ou même sur soi-même. Vient du latin integritas (integer) lui-même venant de in-tangere: qui n'est pas touché, complet, parfait, entierIntègre: qui est d'une probité (probus: honnête, vertueux, intègre, loyal, droit) incorruptible (corrumpo: détériorer, altérer, gâter)L'intégrité est le devoir d'une personne envers elle-même.Pour faire face aux défis de la vie de manière responsable, vous devez naviguer entre deux dangers. À l'un des extrêmes se trouve l'explication auto-satisfaisante de la victime : "Je n'ai rien à voir avec ma situation". De l'autre, il y a l'omnipotence irréaliste du super-héros : "Je suis le seul créateur de ma réalité".Qu'est-ce qui vous permet de naviguer entre ces dangers ? Vous êtes plus efficace lorsque vous agissez en fonction de valeurs humaines essentielles. Lorsque vous vous comportez avec intégrité, vous utilisez les défis de votre vie pour exprimer votre moi supérieur - votre intégrité. Vous ne réussirez peut-être pas toujours, mais vous pourrez toujours vous comporter honorablement. Vous pouvez agir en accord avec les valeurs essentielles et atteindre la paix de l'esprit que Kofman appelle "le succès au-delà du succès" (la conscience tranquille).Chaque action a deux objectifs- Premièrement, vous agissez pour atteindre un résultat souhaité.- Deuxièmement, vous agissez pour exprimer vos valeurs.La façon dont vous faites une activité est plus importante pour votre bonheur que l'activité elle-même; comme le bonheur est déterminant pour votre productivité, …Chaque progrès a deux mesures :- Examiner l'alignement entre les résultats escomptés et les résultats réels.- Examiner l'alignement entre votre comportement et vos valeurs ; c'est la mesure de l'intégrité, ou du succès au-delà du succès.L'adversité est une occasion de faire preuve d'intégrité. À propos du succèsSans nier son importance, le succès, comme tout résultat externe, est un but intermédiaire sur la voie d'un objectif supérieur, tel que le bonheur.Il existe des différences importantes entre le succès et l'intégrité:- Le succès se situe dans l'avenir. C'est le résultat d'un processus qui prend du temps et qui dépend de facteurs hors de notre contrôle. - L'intégrité est immédiate et inconditionnelle. Chaque fois que nous agissons, nous sommes soit en alignement avec nos valeurs, soit nous ne le sommes pas. Nous choisissons si nous sommes alignés ou non. En matière d'intégrité, nous pouvons toujours être acteurs. Personne ne peut nous enlever cela. Comment trouver mes valeurs essentielles?Posez-vous la question: pourquoi voulez-vous ce que vous voulez ?Pensez à quelque chose que vous voulez. Posez-vous la question suivante : "Si j'obtiens cela, qu'est-ce que j'obtiendrais qui soit encore plus important pour moi que cela ?"Réponses habituelles / universelles: respect, honnêteté, liberté, amour, vérité, bonheur, plénitude, paix => souvent altruistes!Une approche fondée sur les valeurs contrecarre les tendances myopes d'un comportement égocentrique. Si vous agissez selon vos valeurs profondes, vous agissez avec intégrité essentielle!La suite au prochain épisode!Question du mois: qu'est-ce qu'une personne de confiance en entreprise (PCE)?Accès gratuit à toutes nos ressources:www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast:www.coapta.ch/podcastUne production COAPTA, copyright 2022 COAPTA SàrlSite internet: www.coapta.ch

Responsabilité inconditionnelleResponse-abilité est votre capacité à répondre à une situation.La Response-abilité, c'est regarder ses cartes et en tirer le meilleur parti (lien avec épisode 92 et les cercles de S. Covey).L'expérience du styloJe prends un stylo et le laisse tomber par terre. Puis je demande au groupe : "Pourquoi le stylo est-il tombé ?".Gravité? Facteur externe (je ne peux rien y faire)Je l'ai lâché? Facteur interne (je peux y faire quelque chose)Blâme inconditionnel: VictimeLa victime ne prête attention qu'aux facteurs qu'elle ne peut pas influencer. Lorsque les choses tournent mal, la victime cherche à rejeter la faute sur quelqu'un d'autre.Lien avec l'erreur fondamentale d'attribution:- Les autres ont un problème: c'est leur "faute" (facteurs internes)- J'ai un problème: c'est la faute des conditions extérieures => je ne peux rien y faire!Les questions permettant de recueillir l'histoire de la victime sont les suivantes : - Que vous est-il arrivé ?- Qui vous a fait du tort ?- Pourquoi pensez-vous qu'ils vous ont fait cela ? - Qu'auraient-ils dû faire à la place ? Mon exemple: client avec lequel je ne suis pas aligné => victime = désaccord sur leur stratégie, leur manière de faire => râle, pas constructif => player: je prends mes responsabilités et j'arrêteResponsabilité inconditionnelle: Acteur.riceL'acteur.rice prête attention aux facteurs qu'il peut influencer ou sur lesquels elle peut agirChanger notre langage de la troisième à la première personne, de la causalité extérieure vers la responsabilité personnelle : - "C'est sans espoir" à "Je n'ai pas encore trouvé de solution". - "Quelqu'un devrait faire le premier pas." à "Je pourrais faire le premier pas." - "Ce n'est pas possible." à "Je choisis de ne pas le faire." - "Tu me mets en colère." à "Quand tu parles comme ça, je me sens en colère." - "Je dois partir", puis "Je veux partir".- "Je n'ai pas le temps (ou l'argent)." à "Je préfère me concentrer sur d'autres priorités." Se débarrasser du conditionnel, du verbe essayer.Les questions permettant d'obtenir l'histoire du joueur sont les suivantes : - Comment avez-vous contribué (en agissant ou en n'agissant pas) à créer cette situation ? - Comment avez-vous répondu à ce défi ? - Pouvez-vous penser à un plan d'action plus efficace que vous auriez pu adopter ? - Auriez-vous pu faire des préparatifs raisonnables pour réduire le risque ou l'impact de la situation ? - Pouvez-vous faire quelque chose maintenant pour minimiser ou réparer les dommages ? - Que pouvez-vous apprendre de cette expérience ? Cette responsabilité inconditionnelle permet de faire grandir les gens parce qu'ils se rendent compte qu'ils ont du pouvoir sur leur condition (et leur avenir).C'est la première des 3 qualités essentielles que Kofman décrit dans Conscious Business:- Responsabilité inconditionnelle- Intégrité essentielle- Humilité ontologiqueLa suite au prochain épisode!Accès gratuit à toutes nos ressources:www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast:www.coapta.ch/podcastUne production COAPTA, copyright 2022 COAPTA SàrlSite internet: www.coapta.ch

Source: https://www.coapta.ch/blog/tout-sur-le-coaching-executif/Recommandation du mois: The Leader Learner Podcast avec Theresa DestrebecqAccès gratuit à toutes nos ressources:www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast:www.coapta.ch/podcastUne production COAPTA, copyright 2020 COAPTA SàrlSite internet: www.coapta.ch

Devenir chef.fe, certaines personnes refusent l'honneur, mais pas forcément par manque d'ambition.Voir https://www.philomag.com/articles/pourquoi-certains-ne-veulent-surtout-pas-devenir-chefPlaton: nous préférons donner notre énergie à des choses plus noblesHegel: nous ne voulons pas dépendre de subalternesClastres: nous ne voulons pas nous retrouver seulsd'Eaubonne: nous ne voulons pas reproduire la masculinité toxiqueEt pourtant…Ces philosophes ont une conception des chef.fe.s qui me semble améliorable :-)Platon: quoi de plus noble que de se mettre au service des autres, comme chef.fe? Moderniser sa perception du rôle de chef.fe: sortir de la logique des honneurs (hiérarchie) pour aller vers les chasse-neige, lièvre, guide, chef.fe d'orchestre, régulatrice, facilitateur.Hegel: quoi de plus beau que de dépendre de gens que l'on apprécie et que l'on aime?Moderniser sa perception du rôle de chef.fe: sortir de la logique de dépendence et entrer dans celle de l'interdépendance, du partenariatClastres: quoi de plus beau que de diriger à plusieurs?Moderniser sa perception du rôle de chef.fe: sortir de la logique de la solitude du pouvoir, liée à un exceptionnalisme latent, et entrer dans celle de la reconnaissance de compétences individuelles et collective inhérente aux modes de management moderned'Eaubonne: quoi de plus beau qu'un beau mâle toxique? Quoi de plus beau qu'une logique de la personne, entière?Moderniser sa perception du rôle de chef.fe: laisser tomber la notion d'exploitation et accueillir celle de partenariatAccès gratuit à toutes nos ressources:www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast:www.coapta.ch/podcastUne production COAPTA, copyright 2022 COAPTA SàrlSite internet: www.coapta.ch

Dans la série "Pour en finir avec…":- Ep70 La communication est 93% non-verbale- Ep72 PNL- Ep89 MBTI- Ep130 Styles d'apprentissageAujourd'hui: le fonctionnement du cerveauCerveau gauche, cerveau droitCréativité vs analyseCognitif vs émotionnelAucun soutien scientifique: ls deux hémisphères cérébraux ne fonctionnent pas isolément, mais plutôt ensemble dans toutes les tâches cognitives. Brain GymLe cerveau est un muscle, il faut donc l'entraîner comme un muscle => Brain Gym, programme des années 70Nicole Kidman, pub pour Dr Kawashima (sur Nintendo DS)Nous utilisons 10% de notre cerveauA l'origine: William James?Livre de Dale Carnegie dont la préface écrite par l’auteur américain Lowell Thomas nous livrait : “Le Professeur William James, de Harvard, disait toujours que l’homme moyen ne développe que 10% de ses capacités mentales latentes. Dale Carnegie, en aidant les entrepreneurs et entrepreneuses à développer leur potentiel, a créé l’un des mouvements les plus importants dans la formation des adultes ». Repris par les scientologues.Nous utilisons 100% de notre cerveau!L'effet MozartEn 1993, une étude réalisée par Frances H. Rauscher, psychologue à l’Université de Whoshoa, et Gordon Shaw, physicien à l’Université d’Irvine, expose qu’écouter Mozart (précisément la Sonate pour deux pianos en Ré majeur) améliorait les capacités à résoudre des tâches d’intelligence spatiale.En 2010, une équipe de recherche de l’Institut de recherche fondamentale en psychologie de l’Université de Vienne, a mené une méta-analyse statistique au travers de 39 études et plus de 3000 tests d’individus autour de l’effet Mozart. Publiée dans la revue Intelligence, la conclusion de la méta-analyse confirme qu’aucun lien précis n’existe entre l’écoute de musique classique et l’amélioration de la représentation spatiale.Cerveau triuniqueCerveau reptilien, limbique et cortical, trois zones développées successivement et représentant des degrés croissants d'évolution.Le cerveau reptilien, jeune de 400 millions d’années concernerait la survie, les fonctions de fuites, de plaisir et de peur.Le cerveau limbique serait apparu avec les mammifères. Il concentrerait les fonctions de mémoire, d’émotions, d’apprentissage et l’instinct grégaire.Le cerveau cortical, le plus jeune des cerveaux avec ses 3,6 millions d’années, date d’apparition des Australopithèques. Il concernerait les intelligences, la créativité, la solidarité.Une partie du système limbique est impliquée dans des aptitudes cognitives élaborées : comme l’hippocampe, un des sièges de la mémorisation, de l’apprentissage, et la navigation spatiale…Période critiqueLe développement du cerveau est terminé à la pubertéLe développement du cerveau se poursuit à l'adolescence et à l'âge adulte, en particulier celui des lobes préfrontaux, qui sont essentiels au raisonnement exécutif et à la prise de décision.Capacité mentale fixeLes capacités mentales ont certes une composante génétique, mais elles sont aussi fortement influencées par des facteurs environnementaux et nécessitent de l'expérience vécue pour se développer.MultitaskingNous sommes capables de faire plusieurs choses en même temps.C'est faux: si les chemins neuronaux sont les mêmes, les fonctions ne peuvent pas être simultanées.Episode 74: comment éviter les mythes?Ecoutez le podcast sur votre plateforme préférée!Notez-le!Question du mois: dois-je intervenir dans les affaires privées de mes collaborateurs?Sources:http://www.educationalneuroscience.org.uk/resources/neuromyth-or-neurofact/https://revue-europeenne-coaching.com/numeros/n6-mai-2018/neurosciences-coeur-neuromythesRestons en contact, inscrivez-vous à notre newsletter!www.coapta.ch/newsletterAccès gratuit à toutes nos ressources:www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast:www.coapta.ch/podcastUne production COAPTA, copyright 2020 COAPTA SàrlSite internet: www.coapta.ch

Jim Collins, "From good to great", pape du leadership, connu grâce un clientArticle de 20015 niveaux de leadership:- Niveau 1: individu capable (contributeur individuel)- Niveau 2: membre d'équipe (collaboration)- Niveau 3: manager compétent (organisation)- Niveau 4: leader efficace (motivation)- Niveau 5: executive (enduring greatness)"Can a good company become a great company and, if so, how?"Cherché des entreprises qui ont fait un turnaround remarqué.Un des facteurs: level 5 leadershipAutres facteurs:- People first, strategy second- Confronter la réalité, croire en la vision- Rouler la pierre jusqu'à ce qu'elle roule toute seule- Se focaliser sur la confluence du potentiel, du marché et de la passion- Accélérateurs technologiques choisis- Discipline: personnes, pensée, actionAttendu? Grosse personnalité, charismeModestie:- Ne parlent pas d'eux- Rendent à César ce qui lui appartient○ Regardent par la fenêtre pour féliciter○ Regardent dans le miroir pour critiquer- Attribuent à la chance ce qui doit l'êtreVolonté:- Tenir le cap sur certains principes- Prendre des risques calculés- Ambition pour l'entreprise, pas pour eux-mêmes- Sélectionnent de très bons successeur.e.sC'est tout.Modestie et volontariat.Et maintenant?- Regardez vos leaders, et allez les féliciter d'être modeste, volontaire, ou les deux- Regardez-vous, et félicitez-vous d'être modeste, volontaire, ou les deuxSource: https://hbr.org/2001/01/level-5-leadership-the-triumph-of-humility-and-fierce-resolve-2Restons en contact, inscrivez-vous à notre newsletter!www.coapta.ch/newsletterAccès gratuit à toutes nos ressources:www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast:www.coapta.ch/podcastUne production COAPTA, copyright 2020 COAPTA SàrlSite internet: www.coapta.ch

Productivité durable => épisode 136Identification et réduction de la "charge de travail fantôme" => épisode 137Gérer le temps plus efficacement dans quatre domaines de leadership => épisode 138Changement de comportement => épisode 139Productivité durable:- Faire les bonnes choses (vision), bien (skills), en temps voulu (prio/planif), et- Préserver et restaurer les relationsEliminer la charge de travail fantôme:Travail que les gens se créent involontairement en prenant des raccourcis ou en essayant d'éviter des tâches essentielles et difficiles comme:4 domaines d'action: Vision personnelle, Pensée stratégique, Relations, Discipline7 axes pour gérer son temps en tant que leader:- Développer une vision personnelle claire- Développer une stratégie claire (quelles batailles?)- Nourrir un réseau de relations- Clarifier les processus de gestion:○ Décisions○ Conflits○ Innovation (apprentissage)- Clarifier les attentes- Mettre en place son système personnel de gestion- Travailler sa disciplineChanger durablement: soyez ambitieux dans votre vision personnelle et humbles dans les changements qui vous y mènentRecommandation: Conscious Business (Fred Kofman)Source: https://thesystemsthinker.com/managing-your-time-as-a-leaderRestons en contact, inscrivez-vous à notre newsletter!www.coapta.ch/newsletterAccès gratuit à toutes nos ressources:www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast:www.coapta.ch/podcastUne production COAPTA, copyright 2022 COAPTA SàrlSite internet: www.coapta.ch

Dans les trois épisodes précédents: gérer son temps en tant que leader- Productivité durable (épisode 136)- Charge de travail fantôme (épisode 137)- 4 domaines d'action (épisode 138) (Mobiliser son engagement personnel, Penser stratégiquement, Etablir des relations, Organiser l'action)Le problème avec ces 3 propositions, c'est de les faire durer dans le temps.D'où ce quatrième opus, pas consacré à une pratique ou un outil, mais focalisé sur le changement à apporter à la manière de voir et d'être dans le monde.7 étapes du cycle:- Connaître la raison d'être de son changement- Créer sa vision personnelle- Prendre acte de sa réalité- Choisir son soutien- Choisir ses stratégies de gestion du temps- Agir- Aller plus à fond- RecommencerEp 37 à 44: ma proposition de changement, plus globale: Se reposer, Réfléchir, Imaginer, Démarrer, Prendre de la vitesse, Arriver, Célébrer, RecommencerC'est compatible :-)1 Connaître la raison d'être de son changementPourquoi? L'énergie nécessaire au changement doit être fournie avant que n'importe quel bénéfice puisse être vécu, c'est donc un pari, un risque prisSe poser la question des coûts liés à ma manière actuelle de gérer mon tempsQuels sont les bénéfices attendus pour moi? 2 Créer sa vision personnelleComment est-ce que j'aimerais que mes jours se passent? Professionnel et privé!Comment est-ce que je me sentirai à la fin d'une "bonne journée"?Répondre en termes très précis et concrets afin de rendre le futur "expérientiel"3 Prendre acte de la réalitéEp92 CIA Attention à ne pas se battre contre les moulins à ventIdentifier les sources culturelles et organisationnelles pour les accepter (ou les influencer)Identifier les sources organisationnelles et personnelles pour agirS'observer ne prend pas tant de temps que ça - cela demande de la discipline4 Choisir son soutienChoisir une ou plusieurs personnes pour vous accompagner dans votre chemin; faites-leur la promesse que vous allez changer!5 Choisir ses stratégies de gestion du temps et 6 AgirVoir épisodes 136 à 138 et campus: gestion personnelleIl s'agit de choisir, donc de tester: prenez autant de stratégies que possible mais aussi peu que nécessaire pour vous pousser au changement; si une stratégie ne fonctionne pas, changez-en!7 Aller plus à fondVous allez vous planter, oublier, ne pas faire, hésiter.Et c'est à ce moment-là que le changement commence vraiment!Restons en contact, inscrivez-vous à notre newsletter!www.coapta.ch/newsletterAccès gratuit à toutes nos ressources:www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast:www.coapta.ch/podcastUne production COAPTA, copyright 2022 COAPTA SàrlSite internet: www.coapta.ch

Comment faire pour être plus productif.ve? Fixer des objectifs, Planifier (épisode 9), etc.Et? Ça ne suffit pas! Exigences trop élevées, "pas le temps""Nouvelle" approche:- Un accent sur la productivité durable => épisode 136- Identification et réduction de la "charge de travail fantôme" => épisode 137- Gérer le temps plus efficacement dans quatre domaines de leadership- Changement de comportement => épisode 139Nous générons souvent une charge de travail fictive dans les domaines dans lesquels nous sommes les plus faibles, car c'est là que nous avons tendance à éviter les tâches qui doivent être effectuées. Les leaders efficaces doivent être performants dans quatre domaines (personnellement ou indirectement par le biais des personnes qu'elles soutiennent). 4 domaines clés sur lesquels "passer du temps":- Mobiliser son engagement personnel- Penser stratégiquement- Etablir des relations- Organiser l'action. Mobiliser son engagement personnelNécessité: haut degré de concentration et d'énergie, donc focus, sens aigu du but poursuivi Mauvaise alternative: mode réactif. Déconnectées de leur but et de leurs valeurs, les personnes plus faibles dans ce domaine se laissent plus facilement guider par ce que les autres attendent d'elles que par leur propre sens du but poursuivi.Dans un monde où il y a toujours trop à faire, l'absence d'un objectif personnel clair les rend vulnérables à l'idée de vouloir tout faire. En conséquence, elles sont souvent déconcentrées et confuses.Attention: savoir ce qui nous tient à cœur n'est pas la même chose que savoir ce que l'on aime faire (qu'est-ce que j'aime vs à quoi je tiens).Personnel: OKMaintenant: OrganisationnelAider les membres de votre organisation à formuler des valeurs, une mission et une vision communes => "gagner" du temps par la suite en clarifiant les idées directrices qui sous-tendent la prise de décision dans toute l'organisation.Résumé: un engagement fort est source de focus et d'énergiePenser stratégiquementClarifier la contribution unique que vous souhaitez apporter vous permet de fixer un nombre limité d'objectifs. Les managers qui ont un but précis ont tendance à travailler sur un à trois objectifs à la fois et à discipliner leurs collaborateurs directs pour qu'ils fassent de même. Limiter les objectifs peut sembler risqué ; alternative = prolifération des objectifs (se substitue souvent à une réflexion stratégique solide, à la résolution des conflits et à la prise de décisions difficiles).Les dirigeants qui connaissent les quelques objectifs qu'ils veulent poursuivre sont mieux préparés à gérer des compromis difficiles, par exemple entre :- Court terme vs long terme- Urgent vs important- Facile vs difficile- Confortable vs désagréable- Moi vs les autresCes compromis sont difficiles car nous préférons souvent les premiers. Ironiquement, de nombreux managers déclarent qu'ils n'ont jamais le temps de faire ce sur quoi ils pensent devoir se concentrer, qu'il s'agisse de planifier, de soutenir les autres, etc. De ce point de vue, s'en tenir aux priorités devient souvent un acte de courage et une rupture de modèle, voire une construction ou une affirmation de son caractère. Pour développer les compétences nécessaires à la prise en compte de la colonne de droite, nous posons des questions légèrement différentes lorsque nous décidons où nous devons nous concentrer :- Qu'est-ce que j'évite ?- Qu'est-ce qui me semble le plus urgent et le plus impérieux, mais qui n'est peut-être pas si important que ça ?- Quelles sont les tâches essentielles dont je n'ai pas eu le temps de m'occuper au cours des derniers jours, des dernières semaines ou des derniers mois ?- A qui est-ce que je reproche de ne pas avoir fait quelque chose d'important ? Quel est mon rôle dans cette situation ?Résumé: penser stratégiquement permet de trier l'ivraie du bon grainÉtablir des relationsLa capacité à prendre des engagements fiables r

Comment faire pour être plus productif.ve? Fixer des objectifs, Planifier (épisode 9), etc.Et? Ca ne suffit pas! Exigences trop élevées, "pas le temps""Nouvelle" approche:- Un accent sur la productivité durable => épisode 136- Identification et réduction de la "charge de travail fantôme"- Gérer le temps plus efficacement dans quatre domaines de leadership => épisode 138- Changement de comportement => épisode 139Episode 136: Productivité durable- Faire les bonnes choses, bien, en temps voulu, et- Préserver et restaurer les relationsIdentification et réduction de la "charge de travail fantôme" - le travail que les gens se créent involontairement en prenant des raccourcis ou en essayant d'éviter des tâches essentielles et difficiles comme:- Clarifier la mission, la vision et les valeurs- Clarifier et rationaliser les processus de prise de décision (épisodes 54 et 95)- Prendre des décisions qui nécessitent un désinvestissement- Identifier et prévenir les conflits- Lancer des projets innovants- Résoudre les conflits- Fournir un feedback franc et constructif (épisode 19)- Poser des questions qui questionnent ce qui est ambigu ou irréaliste.Noter que les 6 premières tâches sont importantes et non urgentes!Les conséquences de la charge de travail fictive sont les suivantes : rework, clients mécontents, conflits organisationnels chroniques, réunions longues et improductives, temps perdu à résoudre le même problème encore et encore, etc. Donc potentiellement des cercles vicieux où la charge de travail produite par la résolution de ces problèmes supplémentaires entraîne une augmentation de la pression, qui à son tour entraîne un stress accru et une réticence ou une incapacité supplémentaire à s'engager dans des tâches difficilesLes tâches importantes que les leaders évitent ont tendance à être difficiles, désagréables ou anxiogènes. Par conséquent, aborder la charge de travail fantôme comme un moyen de gérer le temps demande aux gens d'affronter ce qui est difficile => courage managérial (épisode 132: affronter ses peurs).Regardez votre propre situation: dans une journée de travail, quelles tâches proviennent:- D'une tâche déjà faite une fois?- D'une tâche "que je ne devrais plus faire"?- D'une tâche dont vous savez qu'elle n'apporte pas de valeur ajoutée?Maintenant posez-vous la question: pourquoi suis-je en train de la faire / l'ai-je planifiée?Quelle conversation difficile n'ai-je pas eue?Quelle décision difficile n'ai-je pas prise?Prenez votre courage (car vous en avez) et faites ce que vous devez.Restons en contact, inscrivez-vous à notre newsletter!www.coapta.ch/newsletterAccès gratuit à toutes nos ressources:www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast:www.coapta.ch/podcastUne production COAPTA, copyright 2022 COAPTA SàrlSite internet: www.coapta.ch

On attend de leaders qu'ils.elles fonctionnent à un rythme rapide et soient très productifs.ves ; pourtant, dans le même temps, il existe un sentiment chronique de dérapage individuel et collectif, de performance professionnelle non optimale et d'épuisement imminent (épisode 84 RPS).Problème: "j'ai trop de travail", "j'ai passez de temps" (épisode 112)Problème: "je bosse 70 heures par semaine (et j'en suis fier.ère)" (épisode 25. le faux héroïsme des gens débordés)Problème: "je suis fatigué.e" (il.elle est faible, il.elle est mal organisé.e)Partant du principe que des heures de travail plus longues conduisent à une meilleure productivité, les leaders se poussent eux-mêmes et poussent les autres à accroître leur efficacité, puis essaient de "caser" du temps de qualité avec leurs proches. La capacité des dirigeants à gérer plus efficacement l'augmentation de la charge de travail et de l'épuisement professionnel est essentielle car leur comportement a un impact significatif sur les autres. Sous l'effet du stress- agissent de manière plus défensive, - prennent de moins bonnes décisions- perdent littéralement la fonction "exécutive" de leur esprit. Cela est particulièrement coûteux pour les dirigeants, car ils donnent le ton à leur organisation. Leur humeur affecte la façon dont les autres pensent et se comportent, de sorte que les personnes qui les entourent ont également tendance à réagir de façon confuse, défensive et improductive.Comment faire?- Fixer des objectifs- Planifier (épisode 9)- Déléguer (épisode 30)- Suivre les engagements pour s'assurer que le travail est terminé- Créer des listes gérables de choses à faire Et?- Je fais tout ça, et ça ne suffit pas pas à me permettre de rester à la hauteur des exigences auxquelles je suis confronté.e- Je sais que je devrais le faire, mais je n'ai pas le temps de le faireLes approches conventionnelles de la gestion du temps sont utiles pour s'organiser afin d'accomplir le travail. C'est une première étape."Nouvelle" approche:- Un accent sur la productivité durable- Identification et réduction de la "charge de travail fantôme"- Des outils pour gérer le temps plus efficacement dans quatre domaines de leadership- Un modèle de changement de comportementAugmenter la productivité durableL'hypothèse la plus importante que les dirigeants doivent remettre en question est peut-être celle selon laquelle travailler plus dur - plus d'heures et plus de jours par an - augmente la productivité. C'est une proposition séduisante, car travailler plus dur fonctionne jusqu'à un certain point - et au-delà de ce point, les conséquences personnelles comprennent- réduction du fonctionnement du cerveau- augmentation du stress et des problèmes de santé- diminution de l'efficacité- relations tendues ou ratéesL'impact du surmenage est parfois clair, parfois subtil, mais il est insidieux et entraîne un déclin à long terme de la qualité de vie.Productivité durable- Faire les bonnes choses, bien, en temps voulu, et- Préserver et restaurer les relationsUne façon d'aborder cette question est de clarifier ce qui compte vraiment pour nous, de vivre notre vie en accord avec nos valeurs les plus profondes, et de servir les meilleurs intérêts des autres ainsi que les nôtres. Du point de vue d'un leader, la gestion du temps doit consister à s'aider et à aider les autres à faire des choix judicieux et souvent courageux plutôt que de faire plus avec moins.Recommandation du mois: faites de la musiqueRestons en contact, inscrivez-vous à notre newsletter! www.coapta.ch/newsletterAccès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcastUne production COAPTA, copyright 2022 COAPTA SàrlSite internet: www.coapta.ch

Gallup: 12 questions d'un livre "12 Elements of Great Managing", suite de "First Break All The Rules", ou comment développer l'engagement (donc les résultats)1 Je sais ce que l'on attend de moi au travail.2 J'ai le matériel et l'équipement dont j'ai besoin pour bien faire mon travail.3 Au travail, j'ai la possibilité de faire ce que je fais de mieux chaque jour.4 Au cours des sept derniers jours, j'ai reçu de la reconnaissance ou des éloges pour avoir fait du bon travail.5 Mon superviseur, ou quelqu'un au travail, semble s'intéresser à moi en tant que personne.6 Il y a quelqu'un au travail qui encourage mon développement.7 Au travail, mes opinions semblent compter.8 La mission ou l'objectif de mon entreprise me donne l'impression que mon travail est important.9 Mes collègues de travail s'engagent à faire un travail de qualité.10 J'ai un (meilleur) ami au travail.11 Au cours des six derniers mois, quelqu'un au travail m'a parlé de mes progrès.12 Au cours de la dernière année, j'ai eu des occasions d'apprendre et de m'épanouir au travail.1-2: besoins de base3-6: contribution individuelle7-10: travail en équipe11-12: croissance individuelle1 Je sais ce que l'on attend de moi au travail.- 50% complètement d'accord- Si 80%: +10% productivité- Bons managers: aider à comprendre pourquoi c'est attendu2 J'ai le matériel et l'équipement dont j'ai besoin pour bien faire mon travail.- 33% complètement d'accord- Si 66%: +11% rentabilité- Bons managers: demander ce qui est nécessaire3 Au travail, j'ai la possibilité de faire ce que je fais de mieux chaque jour.- 33% complètement d'accord- Si 66%: +11% rentabilité, -30% turnover- Bons managers: considèrent leurs employés comme des personnes uniques4 Au cours des sept derniers jours, j'ai reçu de la reconnaissance ou des éloges pour avoir fait du bon travail.- 25% complètement d'accord- 60%: -31% absentéisme- Bons managers: expliquer pourquoi la performance est importante et la reconnaître de la manière qui fait sens pour la personne5 Mon superviseur, ou quelqu'un au travail, semble s'intéresser à moi en tant que personne.- 40% complètement d'accord- 80%: -41% absentéisme- Bons managers: respecter les personnes (les connaître, être franc.he, reconnaître les succès, faire des revues formelles)6 Il y a quelqu'un au travail qui encourage mon développement.- 30% complètement d'accord- 60%: +11% rentabilité, -28% absentéisme- Bons managers: coacher pour progresser7 Au travail, mes opinions semblent compter.- 25% complètement d'accord- 50%: +10% productivité- Bons managers: demander des retours, promouvoir le dialogue8 La mission ou l'objectif de mon entreprise me donne l'impression que mon travail est important.- 33% complètement d'accord- 66%: -34% absentéisme- Bons managers: aligner la raison d'être et l'expérience des personnes9 Mes collègues de travail s'engagent à faire un travail de qualité.- 33% complètement d'accord- 66%: +12% bénéfices- Bons managers: établir des standards clairs de qualité et les faire respecter10 J'ai un (meilleur) ami au travail.- 30% complètement d'accord- 60%: +10% bénéfices- Bons managers: créer des opportunités de connexion11 Au cours des six derniers mois, quelqu'un au travail m'a parlé de mes progrès.- 33% complètement d'accord- 66%: +11% bénéfices- Bons managers: créer des opportunités de discussion ouverte sur les progrès12 Au cours de la dernière année, j'ai eu des occasions d'apprendre et de m'épanouir au travail.- 33% complètement d'accord- 66%: +14% productivité- Bons managers: créer des opportunités d'apprendreRésumons: je suis un manager, donc- Culture: ○ Aligner la raison d'être et l'expérience des personnes○ Créer des opportunités de connexion○ Créer des opportunités de discuter de progrès○ Créer des opportunités d'apprendre- Gestion de la performance:○ Aider à comprendre pourquoi ce qui est attendu l'est○ Demander